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企业实施ERP软件要从基础数据、进销存起步。目前大多数中小企业基本处于这一阶段。在此阶段投入应用并有所见效后，为了真正解决问题，应该实施较完整的生产制造流程和成本核算流程。ERP成功与否，往往取决于这一阶段。 
ERP三大要素 
一是ERP产品是否符合企业流程。进销存相对通用一些，但不同的制造模式对生产制造、成本核算的要求则各不相同。流程细节往往体现行业特点与企业特点。用一个ERP产品打遍天下往往走不通，因此需要走平台化、柔性化及行业化之路，要求在产品与企业需求之间找到一个平衡点，找到一个解决方案。 
二是企业管理是否成熟与规范。体现在企业体制是否相对稳定；基础数据是否已有准备；企业决策层及管理层是否有决心对无效益的流程加以整理与简化；企业是否有一个得力、懂行的项目经理全力以赴地投入项目实施；在遇到困难时，是否能够排除阻力，实施到底。答案如果都是“是”，那么说明企业管理相对成熟与规范 
三是软件商或实施商是否熟悉企业流程，是否能够戒浮戒燥，沉下心，同企业一道"摸爬滚打"。生存的压力，软件与实施费用价格过低，迫使一些软件与实施商对企业的实施"蜻蜓点水"，深入不下去，坚持不到底。企业的问题与软件商的问题凑在一起，则造成了一个个的失败案例。 
ERP的研发与实施是一个涉及到方方面面的系统工程，尤其是对处于成长期的中国制造业来说，实施成功所付出的酸甜苦辣，"如鱼游水，冷暖自知"。中国ERP软件商肩负着振兴中国软件产业和中国制造业的双重责任，任重而道远。我们呼吁中国的ERP软件商深入行业，提炼产品，帮助制造业企业取得ERP的成功。我们也呼吁制造业企业清醒地认识成功实施的工作量以及软件商所付出的艰辛努力，给ERP软件企业一个合理的生存空间。 
实施准备：该阶段达成目标包括：明确甲方（客户方）乙方（ERP实施方）双方的项目经理人员，组建双方实施小组；双方项目组成员清楚和理解项目实施的目标和方法；双方项目组共同拟定一份项目实施主计划，规划出整个项目的实施进程；公司高层信息化建设知识和ERP理念的培训；召开项目启动大会。双方确认成果有：项目组织/通讯录、项目实施主计划/资源需求计划、系统环境部署建议、工作任务书、项目章程、项目预算计划、质量保证计划、项目实施标准文档、阶段成果评估。该阶段里程碑：召开项目启动会。 
蓝图设计：该阶段达成目标包括：让客户了解软件系统的功能、管理思想以及应用流程（知己）；了解客户业务和需求，分清主次，合理不合理（知彼）；进一步界定细节需求边界；在业务调研的基础上帮助企业发现并确定企业现存的主要问题，分析这些问题，并找出导致这些问题的原因，编制业务规划；产品需求匹配，确定需求差异，做特殊业务处理的二次开发准备；编写解决方案初稿。双方确认成果包括：业务解决方案初稿、个性化开发方案、系统编码方案、系统参数配置方案、接口方案。该阶段里程碑：需求分析报告确认和业务解决方案确认。 
系统建设：该阶段达成目标包括：培训及知识转移；测试业务蓝图设计方案的可行性和有效性；准备将蓝图设计转换成公司实际操作流程，进行解决方案的优化与验收。双方确认成果有：测试计划/方案、培训总结报告、静态数据准备方案及表单、方案测试报告和解决方案终稿。该阶段里程碑：解决方案验收。 
上线切换：该阶段达成目标：完成上线前的相关准备工作、保证动态数据的按质按量完成；系统正式上线；完成新旧的系统替换工作；新系统可以处理企业的日常业务。双方确定成果：客户内部支持体系、系统权限配置方案、最终用户培训总结、用户标准操作手册、切换方案、系统切换报告、上线切换报告。该阶段里程碑：上线准备与切换总结。 
上线及上线支持：该阶段达成目标包括：系统正式上线后的实施支持，保证客户可以正常应用系统进行日常业务处理；人员的有序撤离/更换，引入运维，保证服务的长期性；做好项目总结，完成项目的整体验收工作。双方确定成果有：日常维护策略、用户系统管理制度、系统运行问题记录单、项目总结报告（质量报告）、系统验收报告、内部评审报告、项目交接记录单、项目维护合同。该阶段里程碑：项目验收。